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  [프리즘] 연봉보다 ‘목적’에 가슴 뛰는 직원들! 목적… N새글

  * '목적으로 조직을 이끄는 방법'은 2회차로 연재됩니다. 이전 글을 보지 못하셨다면 1편을 참고해주시기 바랍니다.2. 목적을 중심으로 ‘직원 가치 제안(employee value proposition)’인재를 유치하고 유지하려면 기업은 구성원들에게 매력적인 ‘가치’를 제안해야 한다. 하버드대 에이미 애드먼슨(Amy Edmondson) 교수와 인시아드대 마크 모텐슨(Mark Mortensen) 부교수는 직원 가치 제안의 4요소로 물질적 제공, 연결 및 커뮤니티, 발전 및 성장 기회, 의미와 목적을 제시한다. (Source: HBR / IGM 재구성)유니레버(Unilever)는 디지털 전환을 추진하면서 14만 명이 넘는 인력을 재편해야 했다. 이 과정에서 전환 배치, 노동 시간 단축 등 구성원의 희생이 따르는 조치가 아닌, 목적을 중심으로 발전 및 성장 기회를 구성원에게 제안했다.이를 위해 ‘목적 발견 워크숍(discover-your-purpose workshop)’을 진행해 구성원이 개인의 삶에서 중요한 목적을 찾고, 그 목적을 이루는데 필요한 커리어 경로와 기술 개발 단계를 담은 ‘미래 적합 계획(future-fit plans)’을 작성하도록 했다. 유니레버와 영국 런던정경대학이 14개국 3,500명의 구성원을 대상으로 조사한 결과, 목적 발견 워크숍에 참가한 구성원은 그렇지 않은 구성원에 비해 동기가 49% 증가했다고 응답했으며, 4분의 1은 업무에 더 많은 노력을 기울이고 싶은 마음이 커졌다고 답했다.유니레버는 목적 발견에서 그치지 않고, 구성원이 작성한 ‘미래 적합 계획’을 실천할 수 있도록 교육, 부서 이동 등의 기회를 제공하고 있다.[유니레버가 구성원의 발전과 성장을 위해 제공하는 다양한 기회 예시]1) 현재 역할과 관련된 역량을 개발하는 Upskilling2) 유니레버 내에서 다른 역할을 수행하기 위해 역량을 개발하는 Reskilling3) 비즈니스 이외의 경력을 준비하는데 필요한 역량 개발4) 미래에 필요한 역량 개발: 데이터 과학, 애자일, 디지털 제조 등5) 핵심 역할을 바꾸지 않고 다른 비즈니스 영역의 프로젝트에 참여하는 Flex Experience…(Source: 유니레버 홈페이지)3. 일상 업무에서 어떤 목적을 실현하고 있는지 ‘맥락(context)’ 공유하버드대 테레사 아마빌(Teresa Amabile) 교수는 직장인의 내면 상태를 알아보기 위해 7개사 238명의 직장인들의 일기를 분석했다. 연구 결과, 좋은 내면 상태는 단순히 일의 진도를 나가는 것이 아니라, 그 일이 의미 있을 때 만들어진다는 것을 발견했다. 즉, 내가 하는 일이 가치를 창출하고 의미 있고 중요한 일이라고 생각돼야 한다는 것이다. 테레사 아마빌 교수는 이를 ‘전진의 법칙(progress principle)’이라 명명했다.전진의 법칙을 활용하려면, 리더는 구성원에게 업무의 ‘맥락(Context)’을 공유해야 한다. 맥락을 공유한다는 것은 조직 목적과 업무의 연관성, 그 일이 미치는 영향력 등에 대해 이야기 나누는 것이다. 매일의 업무는 따분할 수 있지만 무엇인가 의미 있는 일을 한다는 생각은 구성원을 동기부여 한다.원온원 미팅(one-on-one meeting)리더와 구성원 간의 정기적인 1:1 대화인 원온원은 업무의 맥락을 공유하는 효과적인 방법이다. 마크 저커버그(Mark Zuckerberg) 메타 CEO와 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 메타 전 최고운영책임자(COO)는 격주로 원온원을 진행한 것으로 알려져 있다. 샌드버그 전 COO는 원온원을 통해 자신과 상사가 “같은 관점을 공유하고 있는지(on the same page)를 확인할 수 있었다”고 말했다. 다음 질문들을 활용해 구성원이 일상 업무에서 어떤 목적을 실현하고 있는지 이야기 나눠보자.[원온원 미팅 질문 예시]- 우리 조직의 목적이 명확하나요?- 우리 조직의 목적을 고려할 때, 앞으로 할 일은 무엇인가요? (계속할 일, 그만할 일, 지금부터 새롭게 할 일)- 어떤 도움을 주고 있다고 생각하나요? - 앞으로 어떤 영향을 주고 싶나요? - 이번에 수행한 업무는 개인적으로 어떤 의미가 있었나요? - 이번에 수행한 업무는 어떤 영향을 미칠까요?- …축하(celebration)축하는 목적을 실현하기 위해 쏟은 구성원의 노력과 헌신을 ‘인정’하는 방법이다. 또한 동료 구성원들이 지속적으로 목적을 실현하도록 격려하는 방법이다. 인정과 칭찬은 비슷해 보이지만 미묘한 차이가 있다. 칭찬은 구성원의 행동(doing)에 초점을 맞춘다. 예를 들어, “1분기 목표를 달성하다니, 참 잘했다”와 같은 것이다. 반면, 인정은 존재(being)에 초점을 둔다. 구성원이 조직에서 어떤 중요한 의미를 가지며 조직이 그들에게 감사하고 있다는 사실을 알리는 것이다.이때 단순히 “자네를 인정하네”라고 말하기 보다는 ‘덕분에’라는 단어를 사용해 구성원 덕분에 어떤 긍정적인 변화가 생겼는지 이야기함으로써 효과적으로 맥락을 공유할 수 있다.목적은 강요되는 것이 아니라 공감하는 것목적으로 조직을 이끄는 ‘Purpose-driven company’로 나아가는데 있어 리더의 진정성이 매우 중요하다. 리더의 말과 행동이 조직의 목적에 반할 경우 목적은 단지 ‘좋은 말’로 전락하기 때문이다. 따라서 ‘리더가 믿는 것’이 ‘우리가 믿는 것’으로 자리잡을 수 있도록 리더부터 조직의 목적과 개인의 목적을 연결해야 한다.당신의 스윗 스팟은 무엇인가? 그리고 당신은 매일의 업무에서 어떤 목적을 실현하고 있는가?<References>· “How Leaders Can Create a Purpose-Driven Culture”, November 2023, HBR· “Narrow the Gap Between Company and Employee Purpose”, November 2023, HBR· “Use Purpose to Transform Your Workplace,” March-April 2022, HBR· “How an Accounting Firm Convinced Its Employees They Could Change the World”, October 2015, HBR· “Making Purpose Real for Employee”, September 2022, Harvard Business Publishing Blog· “Purpose at Work Predicts if Employees Will Stay or Quit Their Jobs”, May 2022, Great Place To Work· “모두가 ‘작은 성공’ 거둘 수 있게 돕고 매일같이 축하하는 조직 문화 키워야”, January 2023, DBR· “기업의 목적이 진화한다”, September 2023, LG경제연구원· “직원의 꿈을 회사의 꿈 안에서 이룰 수 있게 하라 [김용우의 경영 전략]”, May 2022, 한경BUSINESS· “목적 중심 경영”, 2021, 로버트 퀸 저 / 한영수 역· “하트 오브 비즈니스”, 2022, 위베르 졸리, 캐롤라인 램버트 저 / 엄성수 역· “목적 중심 리더십”, 2019, 닉 크레이그 저 / 한영수 역

  작성자 작성일 10:24 조회 11
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  [칼럼] 변화의 소용돌이를 헤쳐 나가는 '목적' 중심의…

  ‘새로고침’이 필요한 시기다. 글로벌 정세와 경제 상황이 매일 바뀐다. 급격한 변화의 소용돌이를 헤쳐 나가는 힘은 조직의 구성원이다. 잡념 없이 자신의 일에 몰입하는 건강한 조직문화가 절실하다. 그런데 과거 수많은 위기를 이겨 낸 구성원들의 모습과 지금은 다르다. 회사와 조직의 성장보다는 자신의 성장에 더 관심이 많다.위기를 이겨내려는 열정과 헌신은 기대하기 어렵다. 오히려 한쪽 발은 조직에 걸쳐두고 다른 발은 다른 곳을 찾는다. 몰입보다 잡념이 우세한 것이 현실이다. 따라서 변화의 소용돌이 속에서 잡념 없이 몰입하는 건강한 조직문화를 만들기 위한 ‘새로고침’이 필요하다. 어떻게 해야 할까.중요한 것은 의미·성장·자율링크드인의 조사에 의하면 ‘요즘 세대들의 86%가 자신의 가치에 부합한다면 직책과 보상에 대해 타협할 의향이 있다’고 한다. 직책이나 보상보다 일의 의미를 더 중요하게 생각한다는 것이다.그리고 취업준비생들의 75%가 월급 받는 만큼만 일하겠다고 응답한 조사에서 월급 이상 일을 한다면 그 이유는 자신의 성장에 도움이 되기 때문이라는 응답이 73%였다. 반면에 회사의 발전과 성장은 5%에 불과했다. 회사나 조직의 성장보다 자신의 성장이 훨씬 더 중요한 세대다.게리 하멜 런던비즈니스스쿨 교수는 한국경제TV와의 인터뷰에서 지금 중요한 것에 대해 다음과 같이 말했다.“지금 산업이 또 다른 엄청난 변곡점에 있다. 이번 혁명은 비즈니스 체계가 아닌 관리 및 조직체계에서 일어날 것이다. 역할, 지위와 관계없이 구성원 모두가 기업가처럼 생각하고 행동하는 기업이 되어야 한다. 이를 위해 구성원들을 인간으로 대하고 그들이 배우고 성장하고 이바지할 기회를 제공해야 한다.”여기에서 인간으로 대하는 것의 의미는 일의 시작과 끝을 스스로 정할 수 있도록 해야 한다는 뜻으로 해석할 수 있다. 스스로 일을 선택하고 결정할 수 있어야 기업가처럼 행동할 수 있기 때문이다. 결국 자율적인 조직문화가 중요하다는 것이다.정리하면 변화의 소용돌이를 헤쳐 나가는 건강한 조직문화를 만들기 위해 지금 중요한 것은 의미·성장·자율이다. 어떻게 만들 수 있을까.회사는 창립 이래 세상과 고객에게 가치를 제공하겠다는 나름의 존재 이유, 즉 사명을 갖고 있다. 이 사명을 실현한 결과로 돈을 벌고 생존하며 성장해 왔다. 그리고 회사의 사명은 구성원들이 하는 일의 의미이기도 하다. 그런데 위기가 닥치면 사명은 사라지고 그 결과로 얻어지는 돈만 남는다. 회사의 존재 이유인 사명을 다시 보자.그리고 회사의 사명을 실현해서 나아가고자 하는 성장의 방향이 비전이다. 비전은 구성원이 어떻게 성장할 수 있는지에 대한 방향성이다.또 사명을 실현하고 비전을 달성하기 위한 판단, 결정, 행동의 기준이 핵심가치다. 회사의 모든 구성원이 동일한 원칙과 기준으로 판단하고 결정한다면 리더가 없어도 구성원들은 리더와 동일하게 판단하고 결정하게 된다. 이처럼 핵심가치는 어떤 일의 시작과 끝을 스스로 정하는 자율의 기준이 된다.마이크로소프트의 3대 최고경영자(CEO)로 취임한 사티아 나델라는 ‘새로고침’을 통해 회사를 극적으로 살려내고 성장시켰다. 포춘에서 매년 발표하는 세계에서 가장 존경받는 기업 순위를 보면 사티아 나델라가 취임한 시기인 2015년에 마이크로소프트는 20위에 머물렀다.그리고 2024년인 올해는 2위가 됐다. 사티아 나델라의 ‘히트 리프레시(Hit Refresh)’라는 책을 보면 ‘내가 존재하는 이유는 무엇인가’, ‘우리 조직이 존재하는 이유는 무엇인가’와 같은 질문으로 마이크로소프트의 영혼을 재발견하는 여정을 시작했다.마이크로소프트가 존재하는 이유, 사업의 방향, 이를 달성하기 위한 핵심가치와 리더십 원칙 등이 새로고침의 출발이고 성공의 핵심이라는 것이다.그런데 회사의 사명, 비전, 핵심가치만으로 구성원들이 잡념 없이 몰입하는 의미·성장·자율의 건강한 조직문화를 만들기는 어렵다. 앞서 이야기한 것처럼 요즘 구성원들은 회사보다는 개인의 의미·성장·자율에 훨씬 더 관심이 많기 때문이다. 개인의 목적에 초점을 맞춘 유니레버지금과 같은 변화의 소용돌이 속에서 ‘새로고침’을 시작하기 위해 2022년 하버드비즈니스리뷰에 실린 개인의 목적에 초점을 맞춘 유니레버 사례는 눈여겨볼 만하다. 유니레버는 회사의 목적을 2배로 강화하면 미래의 어떤 장애물도 뛰어넘을 수 있는 인력을 구축하는 데 도움이 된다고 믿는다.이를 위해 유니레버의 목적을 강조하기보다는 개인의 목적에서 시작했다. 구성원 각자가 자신의 존재 이유를 발견하고 이를 실현해서 이루고자 하는 비전을 세운다. 그리고 이를 달성하기 위한 ‘미래적합계획’을 만들면 회사가 이를 지원하는 것이다. 그 결과 개인의 목적 발견 워크숍에 참여한 직원의 92%가 노력을 더 기울이도록 영감을 주는 일을 하고 있다고 답했다.구성원들이 잡념 없이 몰입하는 의미·성장·자율의 건강한 조직문화를 만드는 새로고침을 위해 리더가 해야 할 일은 무엇일까. 사티아 나델라는 “새로고침을 시작하려면 우선 자신의 조직 안에서 대화를 나누는 것에서 시작해보자”고 했다. 구성원들과 어떤 대화를 나누는 것부터 시작해야 할까.미국 ADP연구소가 전 세계 직장인의 몰입도를 조사한 자료를 보면 직장인의 몰입도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 리더였다. 구성원들이 리더를 신뢰하면 그들의 몰입도가 무려 14배가 높아진다는 것이다. 여러 연구 결과들을 보면 리더에 대한 구성원의 신뢰는 리더의 말과 행동이 같은 일관성에서 나온다고 한다.그리고 리더로서 자신이 믿고 있는 바를 이야기하면 말과 행동이 같아질 가능성이 높아진다. 따라서 구성원들과 대화를 시작하기 전에 리더로서 자신이 믿고 있는 가치, 즉 자신의 사명과 핵심가치를 발견하는 것이 우선이다.그런 다음 회사의 사명, 비전, 핵심가치와 연결된 조직의 사명, 비전, 핵심가치를 다시 정리한다. 가능하다면 구성원들과 함께 조직의 가치를 정립하는 워크숍을 해도 좋다.그런데 이 과정에서 지금 중요한 것은 유니레버의 사례처럼 조직의 목적을 넘어 구성원 각자의 목적을 찾는 것까지 실행해야 한다.구성원들이 자신이 하는 일의 의미가 무엇인지, 이를 통해 이루고 싶은 비전은 무엇인지 리더로서 대화를 시작하자. 그리고 구성원 각자가 중요하게 생각하는 원칙과 기준을 찾고 이를 조직의 원칙과 기준과 연결될 수 있도록 돕는다.특히 본인이 하는 일의 의미를 실현하고 비전을 이루기 위해 조직이 어떤 모습이 되면 좋은지 물어보자. 그리고 원하는 조직의 모습을 만들기 위해 구성원들이 요구하는 것이 있다면 리더의 권한 범위 내에서 적극적으로 들어주면 된다. 그러면 구성원들은 의미·성장·자율의 건강한 조직문화를 체감하고 잡념 없이 자신의 일에 몰입하게 된다.변화의 소용돌이가 더 거세지고 있다. 이를 헤쳐 나갈 수 있는 ‘새로고침’이 필요하다. 새로고침의 핵심은 구성원들이 잡념 없이 일에 몰입하는 것이다. 이를 위해 지금 중요한 것은 의미·성장·자율의 건강한 조직문화다.회사와 조직의 존재 이유(의미), 비전(성장), 핵심가치(자율)가 개인의 목적과 연결된다면 만들 수 있다. 당신이 리더라면 구성원들의 목적을 발견하는 대화를 지금 바로 시작해 보자.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-07 조회 18
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  [시금치] “바삭 소리 좀 꺼주세요” 소비자 귀까지 책…

  스낵 회사에서 전혀 바삭바삭하지도 않고, 심지어 먹을 수도 없는 제품이 나왔다면 믿어지시나요? 글로벌 식품 기업 ‘프리토레이’는 바삭함을 완벽하게 제거한 제품, ‘도리토스 사일런트’를 만들었습니다. 사실 이 제품은 과자가 아니라 마이크에 인식되는 도리토스를 먹는 소리를 차단하는 소음 제거 프로그램인데요.무려 5000가지의 도리토스가 바삭거리는 소리를 AI에게 학습시켜, 사람의 말소리와 도리토스 소리를 분리하여 과자 소리만 차단하는 기술을 완성했다고 합니다. 도리토스만 가능한 것은 아니고, 당근 스틱 같은 생채소나 감자칩 등 다른 소리도 차단이 가능하다고 해요. 지금은 도리토스 홈페이지에서 무료로 다운로드 받을 수 있습니다.IT 기업도 아닌 스낵 회사가 왜 갑자기 이런 소프트웨어를 세상에 공개한 것인지 궁금하실 텐데요. 프리토레이의 간판 스낵인 도리토스는 해외에서 가장 즐겨먹는 게임 간식 중 하나입니다. 게임을 즐기면서 가볍게 집어먹기에 간편하고 맛있지만, 게임 유저들 사이에 공통적으로 쏟아지는 불만이 있습니다. 바로 ‘상대가 도리토스 먹는 소리가 너무 거슬린다’는 것.팀으로 진행되는 대부분의 온라인 게임은 마이크와 헤드셋을 착용하고 팀원들과 실시간으로 소통을 하는데요. 이때 상대방이 과자를 바삭거리면, 소음 때문에 게임을 제대로 즐길 수 없다고 합니다. 실제로 도리토스가 전세계 게임 유저 3000명을 대상으로 한 설문에서, 응답자의 85%가 게임 중 간식을 즐긴다고 답했지만, 동시에 29%는 다른 사람이 간식 먹는 소리가 방해된다고 답했습니다. 프리토레이는 바로 고객의 이런 불편함을 해소하기 위해 프로그램을 출시했습니다. 소비자가 어떤 상황이든 눈치보지 않고 도리토스를 즐길 수 있게끔 말이죠. 이러한 재밌는 도전을 통해 프리토레이는 게임을 사랑하는 전세계 도리토스 소비자를 만족하게 한 동시에, 도리토스가 얼마나 바삭한 과자인지 홍보하는 효과도 얻었다는 평가입니다. 프리토레이처럼 우리 제품/서비스의 고객 경험을 한 번 따라가보시면 어떨까요? 세상을 놀라게 할 ‘새로운 아이디어’가 섬광처럼 떠오르게 될 지도 모르니까요! 게임은 On, 바삭함은 Off! 도리토스 사일런트 광고 ⓒDoritos UK p.s. 온라인 게임 장면 때문에 ‘연령 제한 문구’가 뜹니다만, 당황하지 마시고 연령 인증 후 편하게 보시면 됩니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-03 조회 54
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  [프리즘] 연봉보다 ‘목적’에 가슴 뛰는 직원들! 목적…

  ‘목적(purpose)’이 가지는 힘세계적인 미래학자 다니엘 핑크(Daniel Pink)는 구성원의 동기를 높이는 가장 중요한 요소로 ‘목적’을 강조한다. 사람은 본질적으로 목적을 추구하는 존재이기 때문에, 경제적 보상을 얻기 위해 노력하는 동시에 자신이 하는 일에 끊임없이 의미를 부여하기 때문이다. 목적은 특히 젊은 인재들이 중요하게 생각하는 가치이다.링크드인(LinkedIn)의 조사에 따르면, ‘자신의 목적에 부합하는 회사에서 일하기 위해 기꺼이 직책과 보상을 타협할 의향이 있느냐’는 질문에 밀레니얼 세대(Z세대 포함)의 86%가 ‘그렇다’고 응답했다. 반면, 베이비붐 세대는 9%만이 ‘그렇다’고 답했다(HBR).미국 전자제품 유통업체 베스트바이(Best Buy)는 이커머스 기업 아마존(Amazon)의 급성장으로 오프라인 유통업체들이 줄줄이 파산하는 상황에서 유일하게 살아남아 1위 자리를 지킨 기업이다. 당시 CEO였던 위베르 졸리(Hubert Joly)는 턴어라운드의 비결로 '목적'을 지목했다.베스트바이는 위기를 극복하기 위해 먼저 조직의 목적을 재정립했다. 이를 통해 '전자제품 유통업체'에서 나아가 '사람들의 니즈에 대응하면서 기술을 통해 사람들 삶에 풍요를 더한다'라는 새로운 목적을 세웠다. 다음으로, 리더들에게 구성원들의 개인적인 목적과 조직의 목적이 겹치는 지점을 파악하도록 했다.한 매장의 매니저는 전직원에게 “당신의 꿈은 무엇입니까?”라고 일일이 물어보고 그 꿈을 이룰 수 있도록 도왔다. 그 결과 구성원들은 회사의 목적 달성에 기여하고 있다고 느꼈고 열정과 활력이 커지면서 자신의 역량을 마음껏 발휘하게 되었다. 목적이 가지는 힘은 숫자로도 증명됐다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)가 25개 산업 2만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 자신의 일에서 목적을 찾은 직원은 직업 만족도가 2.2배 더 높으며, 업무에 최선을 다할 가능성이 93% 더 높은 것으로 나타났다. 목적이 가지는 힘으로 조직을 이끌기 위한 방법을 살펴보자.1. 조직과 구성원의 목적 간 연결지점, '스윗 스팟(sweet spot)'을 발견하라2. 목적을 중심으로 '직원 가치 제안(employee value proposition)'을 하라3. 일상 업무에서 어떤 목적을 실현하고 있는지 '맥락(context)'를 공유하라* 2, 3번 내용은 '목적으로 조직을 이끄는 방법 (2)'을 참고해주세요. 1. 조직의 목적-구성원의 목적 간 연결지점 ‘스윗 스팟(sweet spot)’ 발견‘스윗 스팟’은 스포츠 용어로 야구 방망이나 테니스 라켓에 공이 맞았을 때 가장 멀리 빠르게 날아갈 수 있는 최적의 지점을 의미한다. 세계적인 경영전략가 댄 폰테프랙트(Dan Pontefract)는 저서 ‘목적의 힘’에서 개인, 조직, 직무의 목적이 연결되는 지점을 스윗 스팟이라 명명하였다. 그는 구성원이 스윗 스팟을 발견했을 때 폭발적인 힘을 발휘할 수 있다고 설명한다. 글로벌 조직 컨설팅 기업인 콘페리(Korn Ferry)의 <People on a mission> 보고서에 따르면, 목적 지향적인 직원은 직무 수행을 더 잘 하고, 성과평가에서 “매우 잘한다”는 평가를 받을 가능성이 더 높다.  (Source: ‘목적의 힘’ 댄 폰테프랙트 저 / IGM 재구성)글로벌 회계∙컨설팅 기업인 KPMG는 조직의 목적과 구성원의 목적을 연결하는 캠페인을 진행한 바 있다.  2015년, ‘우리는 신뢰를 부여하고 변화를 주도한다’라는 새로운 목적을 수립했을 때다. KPMG는 전직원에게 “당신은 KPMG에서 무슨 일을 하나요?”라고 질문하고 그들의 이야기를 포스터로 만들었다. 한 직원은 “나는 테러와 싸운다. KPMG는 다양한 금융기관의 자금세탁 방지를 통해 금융자금이 테러리스트나 범죄자의 손에 넘어가지 않도록 한다”라고 답했다.캠페인의 효과는 어땠을까? 연례 파트너 설문조사에서 직원의 90%가 회사에 대한 자부심이 높아졌다고 응답했고, 포춘지(Fortune)가 진행한 설문조사에서 직원의 76%가 자신의 직업이 특별한 의미를 지닌다고 답했다. (Source: HBR / KPMG 제공)<References> · “How Leaders Can Create a Purpose-Driven Culture”, November 2023, HBR· “Narrow the Gap Between Company and Employee Purpose”, November 2023, HBR· “Use Purpose to Transform Your Workplace,” March-April 2022, HBR· “How an Accounting Firm Convinced Its Employees They Could Change the World”, October 2015, HBR· “Making Purpose Real for Employee”, September 2022, Harvard Business Publishing Blog· “Purpose at Work Predicts if Employees Will Stay or Quit Their Jobs”, May 2022, Great Place To Work· “모두가 ‘작은 성공’ 거둘 수 있게 돕고 매일같이 축하하는 조직 문화 키워야”, January 2023, DBR· “기업의 목적이 진화한다”, September 2023, LG경제연구원· “직원의 꿈을 회사의 꿈 안에서 이룰 수 있게 하라 [김용우의 경영 전략]”, May 2022, 한경BUSINESS· “목적 중심 경영”, 2021, 로버트 퀸 저 / 한영수 역· “하트 오브 비즈니스”, 2022, 위베르 졸리, 캐롤라인 램버트 저 / 엄성수 역· “목적 중심 리더십”, 2019, 닉 크레이그 저 / 한영수 역

  작성자 작성일 05-02 조회 79
• 314

  [시금치] 도파민 역이용해 '어제보다 나은' 내가 되는…

  유튜브 쇼츠나 인스타그램 릴스를 얼마나 보시나요?한번 보기 시작하면 멈추기 쉽지 않은 경험, 대부분 있으실 텐데요. 평균 15초에서 1분, 최대 10분을 넘기지 않는 짧은 영상인 ‘숏폼 콘텐츠(이하 숏폼)’에 빠져드는 이유는 비단 다양하고 유용한 정보를 빠르게 얻을 수 있어서만은 아닙니다. 숏폼을 보는 동안 기분을 좋게 하는 호르몬인 ‘도파민’이 나오기 때문입니다.도파민은 목표를 이루려고 노력하는 과정이나 새로움을 추구하는 기대 속에서 분비됩니다. 손가락만 까딱하면 계속해서 새로운 자극을 주는 숏폼은 그야말로 손쉬운 도파민 생성기인 셈이죠. 그러다 보니 여유 시간이 생기면, 노력을 들여야 하는 ‘독서’보다는 ‘영상 시청’을 하며 도파민을 충전하는 사람들이 많습니다. 실제로 우리나라 성인의 독서율은 매년 최저를 찍고 있습니다. 2023년 국민 독서실태 조사 결과, 성인 10명 중 6명이 1년에 책 한 권도 읽지 않는 것으로 나타났습니다. 연령별로 보면 어떨까요? 의외로 숏폼과 친한 20대의 독서율이 74.5%로 가장 높았고, 30대(68.0%), 40대(47.9%), 50대(36.9%), 60세 이상(15.7%) 순이었습니다. 나이가 들수록 독서율이 높아지는 영국과 정 반대죠.왜 독서를 안 하는지 물어봤더니 ‘시간이 없어서’, ‘스마트폰같이 책 이외 매체를 이용해서’라고 답했습니다. 스마트폰을 ‘꽉’ 붙들고 있는 우리 손에, 책이 ‘착’ 감기게 하려면 어떻게 해야 할까요? 도파민을 역이용하는 것으로 독서 습관을 기를 수 있습니다. 하루 10분, 쉬운 책을 읽는 겁니다. 간단해서 매일 해낼 수 있고요. 성취하는 동시에 우리 뇌에서 도파민이 나와 독서 동기를 높입니다.한 전문가는 “독서를 다시 시작하는 건 운동을 다시 시작하는 것과 매우 비슷하다. 처음부터 어려운 책을 읽으면 즐기기 힘들고 빨리 포기하고 싶어진다. 처음에는 부드럽게 몸을 풀어봐라. 유명한 작품이나 범죄 소설을 추천한다.”고 말했습니다. 이번 주 화요일인 4월 23일은 유네스코 총회에서 지정한 ‘세계 책의 날’이었습니다. 이날을 기념하며 출판계와 전국 도서관에서 다양한 행사를 진행하고 있는데요. 이번 기회에 독서와 친해져보면 어떨까요? 어떤 책부터 읽어야 할지 막막하다고요?‘2024년 한국에서 가장 좋은 책’ 선정작들을 참고해 보세요. 전문가들이 추천하는 책을 보면서 천천히 자신만의 기준을 만들어갈 수 있을 거예요. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-26 조회 64
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  [시금치] '이것이 근본이다' 나이키를 세계적인 브랜드…

  ☞ 전 세계에서 가장 많은 사랑을 받는 패션 브랜드☞ 스포츠 의류용품 산업에서 독보적인 입지 구축☞ ‘농구 황제’ 마이클 조던의 현역 시절에 태어나지도 않았던 세대까지 ‘조던’ 운동화에 줄 세우는 기업이미 눈치채셨죠? 바로 ‘나이키(Nike)’ 입니다.육상 선수 출신의 회계사, 필 나이트(Phil Knight)는 일본 오니츠카 타이거(Onitsuka Tiger) 운동화를 수입해 차에 싣고 다니며 팔았는데요. 육상 코치 출신의 빌 바우어만(Bill Bowerman)과 합심해 회사를 만들고 선수를 위한 고성능 운동화를 개발합니다.그리고 1971년, ‘나이키’를 사명으로, 승리의 여신인 ‘니케의 날개’에서 영감을 받은 로고를 도입했습니다. 이후 나이키는 러닝화 시장에서 큰 성공을 거두며 무섭게 성장했는데요. 특히, 1988년 등장한 슬로건 “저스트 두 잇(Just do it)”은 대중의 뇌리에 강하게 박히며 나이키를 더욱 강력한 브랜드로 만들었습니다.한계를 극복하고 도전하라는 “저스트 두 잇”은 비단 고객에게만 전달하는 메시지는 아니겠죠. 나이키의 직원들 또한 같은 철학을 공유하며 일할 텐데요. 거슬러 올라가 1977년, 나이키의 마케팅 디렉터 롭 스트라서(Rob Strasser)는 ‘원칙(Principles)’이라는 메모를 직원들에게 배포했습니다. 회사의 문화, 전략 및 성공 경로를 만드는 10가지를 설명하는 내용이죠.(*사진 아래에 번역 내용이 있습니다.)(출처 : Medium)1. 비즈니스는 변화한다.그러니 빠르게 적응하고 앞서 나아가자.2. 우리는 항상 공격에 나선다.방어적인 플레이를 하지 말고, 적극적으로 기회를 찾고 성공을 향한 추진력을 발휘하자.3. 완벽한 프로세스가 아니라, 완벽한 결과가 중요하다. 룰을 깨라.기존의 통념에서 벗어나 대담하게 탁월한 결과를 만들자.4. 이것은 전쟁이다.우리 업에서 승리하려면 모든 움직임이 전략적으로 경쟁사보다 뛰어나야 한다.5. 아무것도 가정하지 마라.나 자신과 동료들을 밀어붙여라. 성장은 한계와 기대를 뛰어넘을 때 가능하다.6. 땅에서 살아라.모든 자원을 활용해 혁신을 주도하고 효율성을 극대화하라.7. 일은 끝날 때까지 끝나지 않는다.어떤 장애물이나 좌절이 있더라도 책임을 다해야 한다.8. 위험한 것관료주의, 개인적 야망, 에너지를 빼 가는 사람9. 우리의 여정이 아름답지만은 않을 것이다.성공으로 가는 길은 험난하다. 헌신과 인내가 필요하다.10. 우리가 옳은 일을 한다면, 돈은 따라올 것이다.결국 돈을 버는 것은 일을 제대로 한 결과다.위의 원칙들은 나이키가 지속적으로 혁신하며 위대한 기업이 되기까지 명확한 가이드가 되었을 텐데요. 영원한 1위일 것만 같았던 나이키도 최근 혁신적인 제품이 줄었다는 비판을 받으며 주춤하고 있습니다. 모든 직원들이 집요하리 만치 10가지 원칙을 뼈에 새기면 곧 또 다시 눈부시게 비상할 수 있을지 궁금한데요.여러분 조직은 어떻습니까? 액자 속 멋들어진 구호가 아닌, 일을 하는 순간 순간마다 기준점을 삼을 만한 생생하고 확실한 원칙이 살아 숨쉬고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-19 조회 174
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  [칼럼] 축구 천재 메시를 美 구단이 잡은 비결, 미래…

  스타급 인재를 영입하거나 기업을 인수하려 할 때, 상대에게 어떤 제안을 어떻게 할 것인가. 심지어 그 인재와 기업을 데려가려고 눈에 불을 켜고 달려드는 경쟁사들이 우리 기업보다 가격(재정)적 우위에 있다고 가정해 보자. 이때 우리가 현장에서 제안하는 모습은 세 가지 유형으로 구분된다.첫째, 상대가 요구하는 대로 가급적 맞춰주는 제안이다. 둘째, 상대가 요구하진 않지만 내심 원하는 것까지 포착한 제안이다. 마지막 유형은 상대가 원한다고 자각하지 못했던 부분까지 꿰뚫어 보는 제안이다. 세 가지 모두 중요하지만, 마지막 유형이 진짜 고수의 제안이라고 할 수 있다. 상대가 말하는 요구(needs), 내심 원하고 있는 욕구(wants)만으로는 새로운 가치를 제공하는 데 한계가 있기 때문이다.애플 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 “사람들은 직접 보여주기 전까지 자신이 뭘 원하는지 모른다”면서 “그들이 욕구를 느끼기 전 무엇을 원할 것 같은지, 미리 파악해야 한다”고 강조한 바 있다. 자동차 대중화 시대를 연 포드 창업자 헨리 포드(Henry Ford)는 “사람들에게 뭘 원하는지 물었다면, 그들은 ‘더 빠른 마차’를 원한다고 답했을 것”이라면서 표면적인 말을 곧이곧대로 믿기보다는 상대도 모르는 욕구를 포착할 것을 강조했다. 다음은 상대에게 제공할 수 있는 가치가 ‘거기서 거기’일 것이라는 생각을 깨고, 상대의 숨은 속내를 포착해 새로운 가치를 제안한 사례들이다.축구 불모지 미국 구단의 '리오넬 메시' 영입 비결2023년 6월, 리오넬 메시(Lionel Messi)는 파리 생제르맹(PSG)과 계약 만료를 앞두고 수많은 러브콜을 받았다. 메시의 업적을 보면 놀라운 일도 아니다. 한 해에 세계 최고의 활약을 펼친 선수에게 주는 ‘발롱도르’ 최다(8회) 수상, ‘FIFA(국제축구연맹) 올해의 선수’ 최다(8회) 수상, 최다 월드컵 골든볼(2회), 개인 통산 최다 우승(44회)까지 그야말로 ‘축구의 신’다운 기록을 세웠다. 메시가 이적할 팀은 선수 커리어의 마지막이 될 가능성이 큰 만큼 초미의 관심사였다.FC 바르셀로나는 “2년 전 떠나보낸 메시를 데려오기 위해 모든 걸 다 하겠다”면서 기존 선수를 방출하거나 그들의 연봉을 낮춰서라도 메시의 조건을 맞춰줄 것임을 암시했다. 많은 팬이 메시가 17년간 머물렀던 바르셀로나로 복귀하기를 염원했다.사우디아라비아 프로 축구 클럽인 알 힐랄(Al-Hilal)은 ‘오일머니’를 앞세워 축구 선수 중 역대 최고 연봉인 4억달러(약 5373억2000만원)를 제안하며 메시 영입전에 뛰어들었다. 이 금액은 2023년 세계 축구 선수 연봉 1위인 크리스티아누 호날두의 2800억원보다 약 두 배 많은 액수다. 많은 사람은 메시가 친정 팀 바르셀로나로 복귀하거나 알 힐랄로 이적할 가능성이 큰 것으로 예측했다.하지만 메시의 결정은 예상을 뒤엎었다. 앞의 제안을 모두 거절하고 미국의 프로축구(MLS) 구단인 ‘인터 마이애미’를 선택한 것이다. 2018년에 창단된 인터 마이애미는 데이비드 베컴(David Beckham)이 공동 구단주로 활동하고 있는 클럽이지만, 동부권 꼴찌(15위)에 머물러 있을 정도로 최약체 팀이다.더 놀랐던 것은 인터 마이애미가 제시한 연봉은 알 힐랄이 제시한 연봉의 20%도 안 되는 7500만달러(약 1007억4750만원)였다. 대체 무엇이 메시를 미국으로 이끈 것일까.메시는 다른 곳보다도 바르셀로나에 돌아갈 수 있음에 진심으로 기뻐했지만, “나 때문에 다른 선수가 희생하는 일을 겪고 싶지 않다”면서 거절 이유를 밝혔다. 그렇다면 왜 사우디 클럽의 제안도 거절했을까. 인터 마이애미는 사우디와 달리 메시에게 ‘미래 가치’ 를 보여줬다. 인터 마이애미는 메시에게 MLS에서 은퇴하면 해당 구단의 지분을 나누고, MLS 10년 중계권이 있는 ‘애플TV+’와 후원사인 ‘아디다스’의 수익을 나누는 내용을 계약 조건으로 제시했다.하지만 “돈을 생각했다면 사우디나 다른 곳으로 갔을 것”이라는 메시의 말처럼, 미래 가치라도 경제적 혜택만을 제안했다면 영입은 성사되지 않았을 것이다. 메시의 마음속 꿈을 꿰뚫어 그가 미국행을 택하도록 마침표를 찍은 사람이 있다. 바로 인터 마이애미의 공동 구단주이자 미국 건설사 마스텍 회장인 호르헤 마스(Jorge Mas)다.마스는 “미국 축구는 미식축구나 야구, 농구에 비해 인기가 없는데, 미국 축구를 뒤바꿔 놓을 기회가 ‘메시 당신’에게 있다”면서 메시의 성장 욕구를 터치했다.또한 메시의 주무대였던 유럽보다 미국이 고향 아르헨티나와 근접해서 친구들과 가깝게 지낼 수 있다는 점도 어필했다. PSG 시절, 메시와 가족이 파리 팬의 야유와 협박에 시달렸다는 점을 고려한 것으로 분석된다. 마지막으로 마스는 메시의 세 자녀를 위해 커리큘럼이 훌륭한 최고의 학교를 찾아주겠다고 제안했다.이적 결정 후 메시는 “이전과 똑같은 책임감으로 경기를 뛰면서도 스포트 라이트를 벗어날 때다. 미래를 오롯이 가족의 행복을 위해 결정하고 싶었다”고 밝힌 바 있다. 인터 마이애미와 구단주 마스는 이러한 메시의 깊은 속내를 간파한 것이다.유전 인수 경쟁에서 반전 드라마 쓴 '한국 컨소시엄'글로벌 금융 위기 때 막강한 경쟁자들을 제치고 미국 본토에 있는 유전 인수에 성공하면서 모두를 깜짝 놀라게 한 한국 기업이 있다. 바로 한국석유공사(KNOC)와 삼성물산인데, 이들은 힘을 합쳐 컨소시엄으로 입찰에 참여했다. 심지어 당시, 매일 1만7000배럴에 달하는 원유 생산이 가능한 역대 최고 규모의 유전이었기 때문에 더 큰 화제가 됐다. 대체 어떤 상황이었으며 어떻게 인수할 수 있었을까.2008년 경영상 어려움에 직면한 미국의 테일러 에너지(Taylor Energy)가 매물로 나왔다. 이 기업은 멕시코만 일대의 알짜배기 유전 다섯 곳을 보유하고 있었기에 미국과 중국, 인도를 비롯한 글로벌 기업들이 오일머니의 기회를 엿보며 입찰 경쟁을 펼쳤다.그중 미국의 아파치(Apache Corporation)와 스폰 에너지(Spawn Energy)가 인수할 것이라는 예측이 지배적이었다. 기술력이나 기업 규모 면에서 더 뛰어났고, 입찰 가격이 한국 컨소시엄보다도 컸기 때문이다. 게다가 미국 본토에 있는 유전을 다른 국가 기업에 넘길 가능성이 크지 않을 것이라 분석했다. 그런데 이때, 모든 조건을 따져봐도 불리해 보였던 한국 컨소시엄이 예상을 깨고 10억달러(약 1조3433억원)로 테일러 에너지 매입에 성공한 것이다. 현지에서도 놀랄 만큼 뜻밖의 결과였다.한국 컨소시엄은 테일러 에너지의 보이지 않는 욕구를 찾는 데 집중했다. 테일러 에너지 설립자인 패트릭 테일러(Patrick Taylor)는 사회에 대한 기여를 평생의 목표로 삼아 왔다는 것을 발견했다. 특히 모든 사람에게 교육 기회를 제공하겠다는 강한 신념이 있어 테일러재단을 설립해 수십만 명의 학생에게 장학금을 지급해 고등교육을 받을 수 있도록 지원해 왔다.매각 당시 회사는 설립자 사망한 후 배우자인 필리스 테일러(Phyllis Taylor)가 회장 겸 최고경영자(CEO)를 맡고 있었다. 필리스 테일러 회장은 고인이 된 남편의 유지를 이어가면서 사회사업을 지속하고 있었다.한국 컨소시엄은 필리스 회장의 ‘남편에 대한 사랑과 존경의 마음’을 꿰뚫어 보고, 인수 제안을 발표할 때 회사 연혁에 설립자의 사회 기여 공적을 포함했다. 또한 설립자의 숭고한 뜻을 이어가기 위해, 회사를 인수한다면 테일러 에너지의 사회 공헌 활동을 지속할 것임을 약속했다. 이러한 접근은 필리스 테일러 회장에게 큰 감동을 줬고, 최종 매각 결정에 큰 영향을 미쳤다.한국 컨소시엄의 인수가 확정된 후, 필리스 테일러는 “KNOC와 삼성물산이 남편의 유지를 계속 이어나가 지역사회에 계속 기여할 수 있어 정말 기쁘다”고 전했다.상대에게 어떤 가치를 제공할 수 있는지 고민된다면 인터 마이애미와 한국 컨소시엄처럼 당장 눈앞에 보이는 혜택을 넘어서 미래 가치를 그려주거나 꿈, 가족에 대한 사랑, 나아가 생각지도 못했던 잠재된 욕구를 깨워보면 어떨까. 여러 경쟁자 사이에서 승리의 깃발을 꽂을 수 있을 것이다.이정민 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-15 조회 177
• 311

  [시금치] 내 전문성에 '이것' 더하면, 새로움이 팡팡…

  출처: Goole reCAPTCHA로그인할 때, 찌그러진 글자를 제대로 입력 하라거나 “자동차가 있는 이미지를 모두 고르세요” 같은 요구를 받으신 적 있으시죠? 또는 위의 그림처럼 “나는 로봇이 아닙니다”에 체크한 적 한번쯤은 있으실 텐데요.보안 검증 목적의 이 기술은 ‘reCAPTCHA’ 입니다. CAPTCHA는 Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart의 약자로, 컴퓨터와 인간을 구분하기 위한 완전 자동화된 공개 튜링 테스트라고 하는데요. 카네기멜론대학교 연구원들이 개발한 CAPTCHA 기술을 2009년 구글이 인수했고, 이후 보다 진보된 reCAPTCHA를 무료 서비스로 내놓았습니다.reCAPTCHA의 첫 번째 버전이 찌그러진 글자를 입력하게끔 하는 것이었다면, “나는 로봇이 아닙니다”에 체크하는 것은 두 번째 버전이라고 생각하시면 됩니다. 마우스 클릭이나 쿠키 값, 여러 정보를 가지고 사용자가 봇인지 사람인지를 구별해 낸다고 하네요. 이 과정이 있음으로 해서 아이디 자동 생성이나 봇의 반복적인 광고성 게시물 작성을 차단할 수 있는 것이죠.CAPTCHA를 고안한 사람은 카네기멜론대 컴퓨터과학부 교수이자 IT기업가, 루이스 폰 안(Luis von Ahn)입니다.출처: U.S. National Science Foundation 루이스 폰 안 교수에게는 IT 말고도 또 다른 관심 분야가 있었는데요. 지식과 교육을 대중화하는 사회 문제였죠. 그는 방대한 고서를 디지털화 하고자 했는데, 고서의 인쇄 상태가 좋지 않거나 얼룩이 있으면 컴퓨터가 스캔할 수 없는 문제가 있었습니다.이 문제를 해결하기 위해 그는 ‘크라우드소싱’과 ‘게임화’를 결합했습니다. 찌그러진 단어 하나를 풀면 봇이 아니라 사람임을 검증 받을 수 있고요. 여기에 고서에서 컴퓨터가 읽지 못한 이미지를 더해, 이것을 10명 이상이 같은 단어로 읽으면 컴퓨터가 그 이미지를 해당 단어로 인식하게끔 처리했습니다.이 기술은 개발 직후 39만개 사이트에서 사용되며, 매일 1억 개 이상의 이미지 단어를 검증해냈습니다. 이를 통해 연간 250만권을 판독해내는 효과를 얻었고, 지식 정보 대중화에 기여하게 됐습니다.루이스 폰 안 교수는 2011년 또 다른 프로젝트로 세상에 신선한 충격을 줬는데요. 자신의 IT 전문성에 이번에는 가난한 지역의 교육 문제에 대한 관심을 조합했습니다. 본인이 태어난 과테말라 같은 나라에서는 가난한 사람들이 언어를 배울 기회도 적고 학습 비용도 많이 든다는 것이었죠. 그래서 탄생한 것이 ‘듀오링고(Duolingo)’ 입니다. CAPTCHA처럼 집단 지성을 활용해 문장을 번역하면서 무료로 외국어를 배울 수 있는 모바일 앱인데요.예를 들어, 듀오링고가 학습용으로 제공하는 CNN 뉴스를 사용자들이 스페인어로 번역하면, CNN은 듀오링고에 번역료를 지불합니다. 사용자는 수준에 맞는 퀴즈나 번역으로 학습을 하고요. 매체는 필요한 번역 자료를 받을 수 있죠. 출시 3년 만에 듀오링고는 2,500만명의 사용자를 보유한 서비스로 성장하며 교육 분야에서는 최초로 애플의 ‘올해의 앱’으로 선정되기도 했습니다.나의 전문성에 다른 분야에 대한 관심을 결합해 창의적인 성과를 만들어낸 루이스 폰 안, 정말 멋있지 않나요? 혹시 지금 한 우물에 빠져서 아이디어를 쥐어 짜내느라 힘드시다면, 여러 분야의 지식과 관점을 모아 조립해 보시면 어떨까요? 이를 위해 스타벅스 하워드 슐츠 회장은 매일 다른 사람들과 점심 식사를 하며 다양한 생각을 얻었다고 하고요. 독서광으로 유명한 투자자, 워렌 버핏은 낯설고 새로운 정보를 습득하기 위해 절반은 의도해서 투자와 전혀 관계 없는 책을 읽었다고 합니다.이번 주말에는 익숙함과 결별하시고, 새로운 지식과 관점을 만날 수 있는 활동에 뛰어들어 보시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-12 조회 171
• 310

  [칼럼] 세일즈가 아닌 비즈니스를 해야 하는 이유

  기업간 거래(B2B) 세일즈를 오랫동안 해오고 있는 지인을 오랜만에 만났다. 그런데 반가움은 잠시, 식사를 하는 내내 표정이 어둡다. 기억에는 세일즈를 즐기는 사람이었는데, 세일즈 내공이 10년 차가 훌쩍 넘어가는 그에게 생긴 고민이 무엇일까. 대화를 나눌수록 영업이 점점 더 힘들어지고 이제는 잘 모르겠다는 푸념을 늘어놓는다. 사실 이러한 고민은 대부분의 세일즈맨들에게 자주 듣는 얘기다.최근 만난 한 중견기업의 B2B영업본부를 이끌고 있는 임원과의 미팅에서도 비슷한 고민을 들을 수 있었다. 실적으로 모든 것을 증명하는 영업본부의 성과가 몇 년째 점점 안 좋아지고 있다는 얘기였다. 역시 오래전부터 알고 있던 분이라 그 이유를 물었고, 영업본부의 상황과 영업에 대한 고민 그리고 여러 문제에 대해서 조심스럽게 얘기를 꺼냈다.요즘같이 저성장 기조가 오래 지속되고 있는 상황에서 일선 영업 현장은 힘이 많이 빠지는 모양새다. 나름대로 영업의 전략에 따라 새로운 시도도 하고 정말 열심히 하기는 하는데, 실적과 성과는 예상보다 턱없이 부족한 상황이 계속되고 있기 때문이다.이런 현실을 반영하듯, 기존의 기업마다 진행하던 영업 관련 교육이 영업맨들의 열정과 마인드를 고취하는 일종의 ‘정신교육’ 분위기가 많았다면, 이제는 보다 적극적으로 영업부문의 어려움을 해결하고 차별화된 역량을 키울 수 있는 영업 혁신 요구와 필요가 더욱 커지고 있다. 고객과의 가장 가까운 접점에서 기업의 매출과 성과를 책임지고 있는 영업부서를 바라보는 경영진과 리더는 머리가 아프다.B2B 영업에 필요한 변화와 혁신앞서 만난 두 사람의 고민은 이랬다. 세일즈맨 개개인의 역량 부족, 개인 간의 성과 차이로 인한 갈등, 개인성과는 좋은데 조직성과는 오히려 좋지 않아 아쉬운 상황, 새롭지 않은 영업 프로세스의 반복, 거래처의 갑질 심화, 감정적 이슈와 갈등, 좁은 시장에서의 출혈경쟁, 신규 시장 개척을 위한 영업전략의 한계 등 여러 이슈들이 있다. 기업마다 속해 있는 산업의 특성과 상황이 다를 뿐이지 영업부문의 이슈와 고민은 비슷하다.대화를 이어나가는 과정에서 확인되는 공통점은 두 기업 모두 B2B 비즈니스를 하는데 제대로 된 B2B 세일즈를 위한 학습과 경험이 별로 없다는 것이었다. 사실 이는 두 기업만의 이슈만은 아니다.마케팅과 세일즈의 영역에서는 유난히도 기업 대 소비자(B2C) 위주의, B2C를 위한 교육과 컨설팅이 주를 이루는 것이 사실이다. 그래서 기업들은 자신들의 B2B 비즈니스 특성을 고려한 전문적인 역량이나 스킬을 갖추지 못하고 있는 경우가 꽤 많다.물론 비즈니스 모델의 융합 현상이 빈번해지는 만큼 B2B와 B2C가 합쳐지고 있다. 그럼에도 고객에게 감동을 주는 B2C의 노하우와 스킬이 B2B에 적용되고 있는 것뿐이지, B2B에 특화된 세일즈 어프로치는 반드시 필요하다.그렇다면 B2B세일즈는 어떻게 해야 할까. 무엇이 중요할까. 세일즈 성과가 좋은 사람이 무엇이 다른지를 보면 알 수 있다. 역량과 경험 등 일반적인 기준으로 평가할 수도 있지만 가장 큰 차이는 시각이 다르다는 것이다.이러한 시각 차이는 여러 다른 모습을 보여준다. 일단 고객에게 던지는 질문이 다르다. B2B 비즈니스에서 신규 개척은 난이도가 꽤 있다. 이런 고객을 만나는 상황에서 어떤 내용을 준비해야 하고 어떤 질문을 통해서 어느 정도의 가치를 보여줄 지를 전략적으로 준비한다. 실제로 세일즈를 나가기 전에 준비한 질문의 리스트를 보면 그 미팅의 과정과 결과가 예측되기도 한다.이들은 고객을 만날 때 단순히 상품이나 서비스의 강점과 특징을 설명하지 않는다. 대신 사전에 준비한 전략과 스토리를 현장감을 살려서 전달하고 고객의 환경과 이슈를 확인해 볼 수 있는 대화를 만들어간다. 말 그대로 공감대를 이루는 대화다. 그게 전부다. 그리고 그 대화 속에서 고객이 정말로 요구하고 필요로 하는 욕구를 발견하고 그에 대한 궁금증과 고민을 해결해준다.사실 고객이 요구하는 것을 제공하는 것도 마냥 쉬운 일이 아니기에 잘하는 레벨에 속하지만 그들이 만들어내는 정보의 크기와 비즈니스 기회의 가치 창출은 어마어마한 경우가 많다.이런 경험은 시쳇말로 표현하면 다시 만나고 싶은 사람으로 포지션을 잡게 한다. 그 많은 세일즈맨 중에 한 명이 아니라, 다시 한 번 보고 보다 구체적인 협의를 하고 싶은 관계가 형성되는 것이다. 이것이 세일즈를 하지 말고 비즈니스를 해야 하는 이유다.서비스와 상품 가치를 명확히 전달하라영업을 20~30년 정도 한 시니어 임원의 관점에서 보면 너무나도 당연한 어프로치이지만 실제로 이를 실천하는 영업 관리자와 담당자는 찾아보기 힘들다.한 해의 시작을 첫 점검하는 3월이다 보니 기업의 B2B 영업 혁신을 위해 실제 영업 상황과 특별한 이슈를 확인하고 그 원인을 찾아 해결해보는 워크숍을 많이 하고 있다. 그 과정에서 발견되는 어프로치의 실제 모습은 아슬아슬한 경우가 많다.아직도 형님, 동생 영업이 대부분의 노하우로 활용되고 있는 모습이다. 물론 필요한 영업전술이기는 하나 역시 충분하지는 않은 전술 중 하나다.세일즈가 아닌, 비즈니스 접근의 좀 더 구체적인 액션은 어떤 것이 있을까. 정말 중요한 세 가지만 짚어보자.일단 우리가 제시하는 서비스와 상품의 가치가 무엇인지를 명확하게 할 필요가 있다. 기능적인 설명이 아니다. 고객이 돈과 시간을 들여 선택해야 하는 진짜 가치를 말하고 보여줄 수 있어야 한다. 모든 비즈니스는 가치의 전쟁이고 가치의 차별화만이 의미를 갖게 한다. 차별화의 메시지를 기획하고 완성하라.둘째는 그 가치를 고객들이 어떻게 경험하고 그 경험이 어떤 상황에서 극대화될 수 있는지 자세히 살펴야 한다. 고객 경험은 디자인해야 하는 체험이다. 그리고 그 경험 속에서 고객이 원하는 성과와 효과를 측정할 수 있어야 한다. 강조하지만 B2C의 이야기가 아니다. B2B에서 말이다. 고객이 필요로 하는 진짜는 리포트가 아니라 고객의 경험 속에 있다. 이것이 ‘KAM(Key Account Management)’의 핵심이다.마지막으로 B2B 세일즈의 특성인 이슈와 사람의 이해관계를 파악하고 그 영향력을 관리하라. 더불어 고객의 비즈니스가 놓인 환경과 이슈에 대한 흐름을 조망할 수 있도록 노력해야 한다. 그렇지 않으면 다른 경쟁사가 만들어 놓은 판에서 정성 들여 들러리만 하다 지치고 만다. 이런 B2B 세일즈 상황이 비일비재하다. 판은 만드는 것이고 만들 수 있다.정리해보자. B2B 세일즈라는 무림의 세계에는 하수와 중수, 그리고 차별화된 힘을 가진 고수가 있다. 그 고수들의 비결은 생각보다 심플하다. 제대로만 훈련한다면 승급(?)도 당연히 가능하다. B2B 영업성과 혁신을 바란다면 세일즈 기술만이 아닌, 비즈니스 하는 법을 알려주는 것이 맞다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-08 조회 181